Projekt podporují


esf
Evropská unie
Ministerstvo práce a sociálních věcí
Operační program lidské zdroje a zaměstnanost
esfcr

Úvod Kultura vedení
Kultura vedení

Účinnost a návratnost prorodinných opatření ve firmě závisí v největší míře na tom, nakolik se s nimi ztotožňují vedoucí pracovníci a do jaké míry tato opatření podporují a realizují. Prostřednictvím krátkodobých, střednědobých a dlouhodobých opatření pak management vysílá směrem k zaměstnancům důležitý signál o firemní kultuře. Tyto cíle strategie by však neměly sledovat pouze kvantitativní ukazatele, měly by se zaměřovat také na kvalitu vnitrofiremního klimatu, tedy:

  • věnovat pozornost nejen počtu zkrácených úvazků, ale také např. způsobu, jak jednotliví členové řídícího týmu přistupují k zaměstnancům pracujícím na kratší úvazky;
  • nezaměřovat se pouze na počet vedoucích pracovníků vyškolených v oblasti řízení týmu, ale sledovat, jak jednotliví vedoucí tyto dovednosti uplatňují;
  • nalézt účinné formy zpětné vazby a sledovat spokojenost zaměstnanců.

Prorodinné klima předpokládá, že vedoucí budou umět komunikovat na téma harmonizace rodiny a profese a že budou tomuto tématu přikládat dostatečný význam i v případě, že sami ještě rodinu nemají a jejich životní zkušenost se této oblasti netýká. Součástí prorodinné orientace firmy je sociální inteligence a schopnost empatie u jednotlivých vedoucích pracovníků, jejich dostatečné sociální kompetence a předpoklady pro kvalitní vedení týmu.

Audit rodina & zaměstnání se zaměřuje na to, jakým způsobem je u řídících pracovníků zvyšována vnímavost pro otázky rodiny:

  • vedoucí pracovníci jsou vybíráni také na základě svých kvalit v oblasti sociálních kompetencí;
  • vedoucí pracovníci jsou vzděláváni také v oblasti „soft skills“ – rozvoje sociálních dovedností, řízení týmu a dalších;
  • vedoucí pracovníci mají podporu pro své aktivity v rámci charitativní činnosti, dobrovolnictví a rozvoje sociální oblasti CSR zaměřené na podporu rodin.

Nositelem kultury řízení jsou představitelé managementu, účinnost a návratnost prorodinných opatření závisí především na jejich stylu řízení a na jejich vlastním příkladu.

Osobní příklad, či spíše osobní přístup, je v tomto případě důležitým vodítkem – řídící pracovník, který sám pracuje 60 hodin týdně, bude pro zaměstnance velmi obtížným partnerem v komunikaci na prorodinná témata. Přitom se u zaměstnanců mladší generace stále častěji setkáváme s tím, že si prorodinných podmínek v zaměstnání cení více, než motivační síly finančního ohodnocení. Ve fázi intenzivní péče o dítě či závislého člena rodiny je pro zaměstnance důležité především to, jak zaměstnavatel tyto jeho povinnosti akceptuje. Audit rodina & zaměstnání rozumí pod pojmem „rodinné povinnosti“ přirozenou a nedílnou součást života zaměstnance, který by neměl být znevýhodňován proto, že je zároveň rodičem.

Důležité je v této oblasti sledovat:

jak management reaguje na změny životní situace svých zaměstnanců – rodičovství, péče o závislého člena rodiny;
zda je firma otevřena tomu, aby práci na snížený úvazek zastávali i pracovníci na řídících pozicích;
zda je firma otevřena poskytování kratších úvazků i pro muže-otce;
zda jsou si vedoucí pracovníci vědomi, že v zaměstnancích pečujících o děti se díky prohloubeným sociálním dovednostem skrývá velký potenciál a že jejich podporou v náročné době slaďování práce a péče získají zkušené a loajální zaměstnance;
jak jsou při výběru nových zaměstnanců zohledňovány rodinné a sociální kompetence;
zda mají také řadoví zaměstnanci možnost využít vzdělávací nabídky v oblasti „soft skills“.



 

Slaďování rodinného a pracovního života

Anketa

Jaká skupina zaměstnanců je ve Vaší firmě, z pohledu rodinných závazků, nejčastěji zastoupena?